Ein Stillstand in Oman. Eine Sicherheitskultur auf dem Prüfstand.

Ein Auftrag, mit dem niemand gerechnet hatte

Bei Industriestillständen kommt es auf Präzision an. Jeder Tag Ausfallzeit kostet. Jede Verzögerung summiert sich. Und manchmal erhält man einen Auftrag, obwohl man ursprünglich nur Zweiter war. Als der ursprünglich beauftragte Auftragnehmer seine Belegschaft nicht mobiliseren konnte, brauchte der Kunde schnell einen Ersatz. KAEFER Oman erhielt den Anruf. Nicht umsonst sagen wir: „Count on us.“ Das war einer dieser Momente.

Im Mittelpunkt des Projekts stand ein Ringkühler in Sohar – eine massive, sich kontinuierlich drehende Kreiskonstruktion im Herzen einer Eisenerzaufbereitungsanlage, die Pellets rasch von 1.200 Grad Celsius herunterkühlt. Der Betrieb dieser Anlage ist für das gesamte Werk entscheidend. Die Aufgabe: die feuerfeste Auskleidung ersetzen – die hitzebeständige Innenschicht, die die volle Wucht dieser extremen Temperaturen aufnimmt – und das ohne Fehlertoleranz und innerhalb eines sehr engen Zeitfensters.

Keine ausgedehnte Übergabephase. Kein schrittweiser Anlauf. Unser Team übernahm einen engen Zeitplan, einen technisch anspruchsvollen Auftragsumfang und die Erwartung, dass innerhalb von zwei Monaten mehr als 800 Mitarbeitende vor Ort und einsatzbereit sein würden – ein Zeitfenster, das bereits um einen Monat verkürzt worden war, um den geänderten Kundenanforderungen gerecht zu werden. Der Auftrag war vergeben worden, als sich die geopolitische Instabilität bereits abzeichnete. Als unser Team mit der Mobilisierung begann, wurden Flüge gestrichen, Grenzen geschlossen und eine Reihe bestätigter Kandidaten hatte ihre Zusage zurückgezogen. Die Uhr tickte bereits, noch bevor das KAEFER-Team überhaupt vollständig zusammengestellt war.

Unsere Logistik- und Personalteams meisterten jedes Hindernis: Sie organisierten Flugumleitungen, planten Grenzübertritte neu und hielten während der gesamten Zeit engen Kontakt zur Belegschaft und ihren Familien. „Den Betrieb vor Ort aufrechtzuerhalten bedeutete nicht nur, Ressourcen zu verlagern, sondern unseren Teams und ihren Familien im Ausland aktiv zu versichern, dass Sicherheit weiterhin unsere oberste Priorität war“, erinnert sich unser Personal- und Verwaltungsteam. Die Belegschaft blieb. Der Stillstand begann.

Eine Premiere unter Druck

Unser KAEFER-Team in Oman verfügte über umfangreiche Erfahrung in der komplexen industriellen Instandhaltung – diesen speziellen Auftrag führte es jedoch zum ersten Mal durch. Es gab keinen internen Leitfaden, an dem man sich orientieren konnte. Das machte die geleistete Präzision umso bemerkenswerter.

Die feuerfeste Auskleidung musste punktgenau eingebaut werden. Die radiale Geometrie des Kühlers erforderte perfekt gewölbte, maßgeschneiderte Materialien – jede Fuge exakt, jede Schicht ausgerichtet – damit die Auskleidung dem Thermoschock und dem starken mechanischen Abrieb standhält, sobald der Betrieb wieder aufgenommen wird.

Diese Präzision war niemals eine Einzelleistung. Auf der gesamten Baustelle errichteten unsere Gerüstbau-Teams Zugangsstrukturen rund um die komplexe Geometrie des Kühlers – in einem Tempo, das noch nie zuvor gefordert worden war. Gleichzeitig koordinierten unsere Mechanik-Teams Hunderte von neu eingesetzten Monteuren und Schweißern, die mit hochwertigen Materialien nach einem Zeitplan arbeiteten, der keinen Spielraum für Verzögerungen ließ. Verschiedene KAEFER-Teams, ein gemeinsames Ziel. Was den Erfolg ausmachte: Wir hatten die Gewohnheiten und das Vertrauen aufgebaut, uns schnell anzupassen, klar zu kommunizieren und weiterzumachen, wenn sich die Bedingungen änderten – und sie änderten sich oft.

In der Praxis bedeutet das: über Checklisten hinausschauen. Verstehen, wo die Lücke zwischen geplantem und tatsächlichem Arbeiten liegt. Mitarbeitende fragen, was ihre Aufgaben erschwert – nicht nur, ob sie ihre Schulung abgeschlossen haben. Und ein Umfeld schaffen, in dem jemand, der eine Gefahr entdeckt, sich sicher fühlt, sie anzusprechen oder die Arbeit zu stoppen – nicht weil er muss, sondern weil er weiß, dass die Reaktion konstruktiv sein wird.

Die Maßnahmen auf diesem Projekt waren praxisnah und konsequent: Begehungen durch Führungskräfte, Toolbox Talks, Verhaltensbeobachtungen, direkte Anerkennung vor Ort, Meldung von Beinaheunfällen und kontinuierliche Einbindung der Belegschaft. Entscheidend war, dass unser Team besonders darauf achtete, was erkannt wurde, bevor etwas schiefgehen konnte. Gefahren, die identifiziert und beseitigt wurden, bevor sie Schaden anrichten konnten. Beinaheunfälle, die gemeldet und aufgegriffen wurden. Beobachtungen, die offen zwischen den Teams geteilt wurden. Das waren die echten Zeichen einer Kultur im Wandel. Jeder eingereichte Bericht, jede gemeldete und behobene Gefährdung, jedes Gespräch, das mit „Mir ist etwas aufgefallen“ begann, anstatt auf einen Vorfall zu warten – genau darin lag die eigentliche Arbeit.

Die Grundlage für all das ist Vertrauen – aufgebaut auch dadurch, wie unsere Führungskräfte in den schwierigsten Wochen der Mobilisierung reagiert hatten. Als die Mitarbeitenden sahen, dass die Führung über die Baustelle geht, ihre Familien ehrlich informiert und proaktiv über das Geschehen auf dem Laufenden hält, kam die Botschaft klar an: Diese Organisation meint, was sie sagt.

Die Veränderungen waren sichtbar. Teams begannen, Gefahren von sich aus zu benennen, noch bevor sie dazu aufgefordert wurden. Sie stoppten unsichere Handlungen – ihre eigenen und die ihrer Kollegen. Sie nahmen an Toolbox Talks als echtem Austausch teil, nicht als Pflichtübung. Die Ordnung auf der Baustelle verbesserte sich nicht, weil Inspektoren zuschauten, sondern weil die Belegschaft selbst entschieden hatte, dass es darauf ankommt.

„Sicherheit bedeutet, jeden Tag sicher nach Hause zu kommen“, sagt Birbahadur, Metallbauer auf dem Projekt. „Auf meine Teamkollegen aufzupassen ist genauso wichtig wie die Arbeit zu erledigen.“