Przestój w Omanie. Kultura bezpieczeństwa wystawiona na próbę.

Kontrakt, którego nikt nie planował

Przerwy w pracy zakładów przemysłowych wymagają precyzji. Każdy dzień przestoju wiąże się z kosztami. Każde opóźnienie potęguje straty. Czasami zdarza się, że zdobywa się kontrakt, mimo że początkowo zajmowało się drugie miejsce. Kiedy pierwotny wykonawca przydzielony do tego projektu nie był w stanie wysłać swoich pracowników, klient potrzebował zastępstwa – i to szybko. Zadzwoniono do KAEFER Oman. Nie bez powodu mówimy: „Można na nas liczyć”. To była właśnie jedna z takich chwil.

Projekt skupiał się na chłodziarce pierścieniowej w Soharze – ogromnej, nieustannie obracającej się konstrukcji o kształcie koła, stanowiącej serce zakładu przetwórstwa rudy żelaza, zaprojektowanej do szybkiego schładzania granulatu z temperatury 1 200 stopni Celsjusza. Utrzymanie tego urządzenia w stanie gotowości operacyjnej ma kluczowe znaczenie dla całego zakładu. Zakres prac obejmował wymianę wykładziny ogniotrwałej – odpornej na wysoką temperaturę warstwy wewnętrznej, która pochłania pełną siłę tych ekstremalnych temperatur – z zerową tolerancją błędu i w ramach ściśle ograniczonego okresu przestoju.

Nie było przedłużonego okresu przekazania. Nie było stopniowego rozruchu. Nasz zespół przejął napięty harmonogram, wymagający technicznie zakres prac oraz oczekiwanie, że ponad 800 pracowników będzie na miejscu i gotowych do pracy w ciągu dwóch miesięcy – termin ten został już skrócony o miesiąc, aby spełnić zmienione wymagania klienta. Zamówienie zostało udzielone w momencie, gdy sytuacja geopolityczna już się destabilizowała. Zanim nasz zespół rozpoczął mobilizację, odwołano loty, zamknięto granice, a wielu zatwierdzonych kandydatów wycofało się. Zegar tykał, zanim zespół KAEFER zdążył się w ogóle w pełni zebrać.

Nasze zespoły logistyczne i kadrowe pokonywały każdą przeszkodę: zmieniały trasy lotów, planowały na nowo przekraczanie granic i przez cały czas utrzymywały stałą komunikację z pracownikami i ich rodzinami. „Utrzymanie działania placu budowy oznaczało nie tylko przemieszczanie zasobów, ale także aktywne zapewnianie naszych zespołów i ich rodzin za granicą, że bezpieczeństwo pozostaje naszym absolutnym priorytetem” – wspomina nasz zespół ds. kadr i administracji. Pracownicy zostali na miejscu. Przestój się rozpoczął.

Po raz pierwszy, pod presją

Nasz zespół KAEFER w Omanie, choć posiadał ogromne doświadczenie w zakresie złożonej konserwacji przemysłowej, realizował ten konkretny zakres prac po raz pierwszy. Nie istniał żaden wewnętrzny podręcznik, z którego można by skorzystać – co sprawiało, że osiągnięta precyzja była tym bardziej godna uwagi.

Wykładzinę ogniotrwałą należało zamontować z zerową tolerancją błędu. Promieniowa geometria chłodnicy wymagała idealnie zakrzywionych, dopasowanych na miarę materiałów – każde połączenie musiało być dokładne, a każda warstwa wyrównana – aby zapewnić, że wykładzina wytrzyma szok termiczny i silne ścieranie mechaniczne po wznowieniu pracy.

Osiągnięcie takiej precyzji nigdy nie było wysiłkiem jednostkowym. Na całym terenie budowy nasze zespoły rusztowaniowe wznosiły konstrukcje dostępowe wokół skomplikowanej geometrii chłodnicy w tempie, jakiego nigdy wcześniej nie wymagano, podczas gdy nasze zespoły mechaniczne koordynowały pracę setek nowo zatrudnionych monterów i spawaczy pracujących z materiałami najwyższej jakości zgodnie z harmonogramem, który nie pozostawiał miejsca na opóźnienia. Różne zespoły KAEFER, jeden wspólny cel. Sukces zawdzięczamy temu, że wypracowaliśmy nawyki i zbudowaliśmy zaufanie, które pozwoliły nam szybko się dostosowywać, jasno komunikować i działać dalej, gdy zmieniały się warunki – a zmieniały się one często.

W praktyce oznacza to wyjście poza listy kontrolne. Oznacza zrozumienie rozbieżności między tym, jak praca jest planowana, a tym, jak jest faktycznie wykonywana. Oznacza pytanie pracowników o to, co utrudnia im wykonywanie zadań – a nie tylko o to, czy ukończyli szkolenie. I oznacza budowanie środowiska, w którym pracownik, który dostrzeże zagrożenie, czuje się na tyle pewnie, by je zgłosić, a nawet wstrzymać pracę – nie dlatego, że jest do tego zobowiązany, ale dlatego, że ufa, iż reakcja będzie konstruktywna.

Działania podejmowane w ramach tego projektu były praktyczne i spójne: obchody kierownictwa po terenie budowy, toolbox talks, obserwacje zachowań, uznanie na miejscu, zgłaszanie near-missów oraz ciągłe angażowanie pracowników. Jednak przede wszystkim nasz zespół zwracał największą uwagę na to, co udawało się wychwycić, zanim doszło do niepowodzenia. Zagrożenia zidentyfikowane i usunięte, zanim mogły wyrządzić szkodę, zgłoszone i rozpatrzone near-missy, obserwacje otwarcie dzielone między ekipami – to były prawdziwe oznaki kultury, która faktycznie ulegała zmianie. Każde złożone zgłoszenie, każda zasygnalizowana i usunięta niebezpieczna sytuacja, każda rozmowa, która zaczynała się od słów „Zauważyłem coś” zamiast czekania na wypadek – właśnie w tym tkwiła istota naszej pracy.

Podstawą tego wszystkiego jest zaufanie – zbudowane częściowo dzięki temu, jak nasze kierownictwo reagowało podczas najtrudniejszych tygodni mobilizacji. Kiedy pracownicy widzieli, że kierownictwo chodziło po placu budowy, kontaktowało się z ich rodzinami, przekazując szczere informacje, i proaktywnie informowało o tym, co się dzieje, przekaz był jasny: ta organizacja dotrzymuje słowa.

Zmiany były widoczne. Pracownicy zaczęli proaktywnie identyfikować zagrożenia, zanim zostali o to poproszeni. Zaprzestali niebezpiecznych zachowań – zarówno własnych, jak i swoich kolegów. Uczestniczyli w toolbox talks jako w prawdziwej wymianie, a nie jako w formalności do odhaczenia. Porządek na placu budowy poprawił się nie dlatego, że inspektorzy na to patrzyli, ale dlatego, że pracownicy sami uznali, że ma to znaczenie.

„Bezpieczeństwo oznacza codzienne bezpieczne powroty do domu” – mówi Birbahadur, monter pracujący przy projekcie. „Dbanie o moich kolegów z zespołu jest równie ważne jak wykonanie zadania.”